Perubahan DAlam Diri Individu dan Organisasi

PERUBAHAN DALAM DIRI INDIVIDU DAN ORGANISASI

Perubahan Organisasi

            “Hanya ada satu yang tidak berubah di dunia ini, yaitu perubahan itu sendiri”. Ada banyak kondisi yang menuntut perubahan organisasi, yaitu antara lain kondisi angkatan kerja (lebih terdidik, lebih banyak tuntutan), teknologi (lebih canggih, lebih cepat, lebih inovatif), ekonomi (persaingan pasar global, krisis ekonomi global), sosial (tuntutan lingkungan yang sehat, standard kelayakan hidup, usia pernikahan dan perceraian yang meningkat) dan politik (kebijakan-kebijakan politis yang terkit dengan organisasi, mis. standard upah, undang-undang HAM, dsb.). Kondisi-kondisi tersebut menuntut organisasi untuk berubah jika ingin tetap eksis dan berkembang.

            Ada dua macam perubaham dalam organisasi. Pertama dalah perubahan yang linier dan berkesinambungan, yaitu perubahan yang teratur (karena pertimbangan intra / dalam organisasi) tanpa perubahan yang mendasar / radikal berdasarkan pertimbangan kondisi ekstra / di luar organisasi. Misalnya perubahan karena memang sudah waktunya pergantian pimpinan, sehingga perlu promosi jabatan. Jika perubahan ekstra lebih cepat daripada intra, maka organisasi dengan perubahan yang hanya linier akan mengalami ketinggalan. Maka diperlukan macam perubahan yang kedua yaitu perubahan multidimensional atau multistrata, sifatnya tidak berkesinambungan (dapat terjadi pelompatan) dan lebih radikal / mendasar, karena pertimbangan kondisi ekstra / di luar organisasi. Perubahan yang mendasar dapat meliputi perubahan tujuan / visi organisasi, perubahan iklim dan budaya organisasi, perubahan struktur dan sistem organisasi.

            Perubahan yang radikal memerlukan agen perubahan yaitu orang yang bertindak sebagai katalis / penghantar dan pemikul tanggungjawab dalam mengelola kegiatan perubahan. Agen perubahan tersebut dapat berupa manager, non-manager / karyawan atau bahkan konsultan luar. Namun yang lebih lazim dan efektif sebagai agen perubahan adalah top manager atau eksekutif senior.

Penghambat Perubahan

Faktor-faktor Penghambat Perubahan Individu

1. Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita, karena kita merasa nyaman dengan tingkah laku tsb. Perubahan dapat menggoncang rasa nyaman.
2. Keamanan, misalnya mengubah cara kerja padat karya ke padat modal dapat memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai karena kuatir dapat di PHK.
3. Ekonomi, berkaitan dengan pendapatan misalnya pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur, atau ketentuan target penjualan yang baru memunculkan kekuatiran tidak dapat terpenuhi sehingga mengurangi bonus / insentif.
4. Ketidakpastian. Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya sehingga ketidakpastian dan keragu-raguan. Ketidakpastian akan semakin mengganggu ketika prosesnya (prosedur dan keahlian-keahlian baru yang harus dikuasai) juga belum jelas.
5. Paradigma lama. Kurangnya informasi atau sengaja menolak / mengabaikan informasi-informasi yang baru, membuat seseorang tetap ”memelihara” paradigmanya yang lama. Misalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Faktor-faktor Penghambat Perubahan Organisasional

1.        Intertia / Kelembaman struktural.  Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

2.        Fokus terbatas terhadap perubahan, yaitu perubahan yang hanya memfokuskan pada sub-sistem tertentu, sehingga akibatnya akan dibatalkan oleh sub-sistem yang lain. Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

3.        Insertia / kelembaman kelompok, yaitu penolakan akibat ada kelompok-kelompok dalam organisasi, khususnya kelompok formal, yang normanya bertentangan dengan perubahan yang akan dilaksanakan. Walaupun individu mau mengubah perilakunya namun norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Misalnya sebagai anggota serikat pekerja. Walaupun sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

4.        Ancaman terhadap keluasan informasi. Terkadang sistem / budaya yang lama sengaja membatasi informasi yang masuk ke organisasi untuk menjaga kondusivitas, sedangkan perubahan dapat membuka akses informasi yang lebih luas, sehingga dikuatirkan dapat merusak suasana yang sudah kondusif.

5.        Status quo kekuasaan, yaitu kkekuatiran akan terjadi perubahan kekuasaan akibat perubahan sistem, dsb., Biasanya yang kuatir adalah para midle manager / supervisor.

6.        Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang ada, yaitu kuatir akan terjadi pengurangan sumber daya, baik anggaran atau SDM, akibat perubahan. Misalnya penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar, dan juga pembelian sejumlah computer dapat mengurangi jatah anggaran pada pos lain.

Cara Mengatasi Penghambat Perubahan :

Dari yang paling dianjurkan (prioritas pertama) sampai yang paling tidak dianjurkan, kecuali kondisi sangat memaksa :

1.           Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. Jika pada dasarnya hubungan atasan-bawahan sudah didasari kepercayaan dan kredibilitas timbal-balik, maka cara ini dapat berjalan dengan efektif. Oleh karena itu pembinaan hubungan atasan-bawahan sejak awal harus dilakukan secara intensif, jangan hanya kalau mau ada perubahan saja.

2.           Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan. Individu-individu akan sukar untuk menolak suatu keputusan perubahan, kalau mereka juga berpartsipasi dalam keputusan tersebut.

3.           Fasilitasi dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, berikan fasilitas-fasilitas dab pelatihan-pelatihan yang membantu mereka dalam mengatasi kekuatiran terhadap perubahan. Mis. memberikan training-2, konseling, sarana-prasarana yang diperlukan, dsb. Hal ini memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4.           Perundingan / Negosiasi. Melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif atau imbalan yang bisa memenuhi keinginan mereka. Waspadalah, jangan sampai kelompok tersebut melakukan pemerasan.

5.           Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi yaitu hanya memberikan informasi-informasi yang menyenangkan dengan dilebih-lebihkan (memunculkan rumor yang sudah dimanilpulasi) dan menuntupi informasi yang dapat memunculkan kekuatiran. Kooptasi adalah mendekati tokoh-tokoh penentang untuk mendapat dukungan dengan cara memberikan kedudukan “penting” kepada pimpinan penentang perubahan. Waspadalah, jika ketahuan “memanipulasi” akan menurunkan kredibilitas organisasi dan menghancurkan perubahan.

Pemaksaan. Merupakan alternatif paling akhir dan kurang dianjurkan, yaitu dengan memberikan ancaman-ancaman dan hukuman-hukuman kepada pihak-pihak yang menentang. Waspadalah, hal ini dapat menimbulkan efek negatif terhadap organisasi jika tidak dapat membuktikan efektivitasnya.

Perubahan Budaya Organisasi

I.          Pendahuluan

            Budaya yang kuat merupakan kunci kesuksesan sebuah organisasi. Budaya organisasi mengandung nilai-nilai yang harus dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan bersama oleh semua individu/kelompok yang terlibat didalamnya. Budaya organisasi yang berfungsi secara baik mampu untuk mengatasi  permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal. (Dharma, 2004).

            Perubahan di lingkungan eksternal organisasi, antara lain perubahan situasi politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam persaingan yang sangat ketat. Perubahan situasi internal organisasi meliputi visi, misi, strategi, struktur organisasi, dan  teknologi. Organisasi harus mengetahui bagian-bagian organisasi yang harus diubah agar tetap dapat bertahan dalam lingkungan yang terus berubah, seperti Weick yang menerapkan teori survival of the fittest Darwin’s ke organisasi.

            Pettigrew dalam Dharma, 2004 menyarankan agar mempertimbangkan beberapa masalah sebelum menetapkan rencana perubahan, antara lain budaya organisasi perlu diubah. Apakah perlu perubahan sampai tingkat asumsi dasar atau kepercayaan anggota mengenai cara organisasi menghadapi lingkungan eksternalnya ? Organisasi harus mempertimbangkan pandangan anggota terhadap situasi internal organisasi. Para stakeholder perlu dilibatkan dalam penyelesaian permasalahan.

            Dalam kenyataannya seringkali visi dan misi dalam organisasi hanya sebagai slogan saja. Orang yang terlibat didalamnya belum memberikan makna yang sebenarnya dari visi, misi tersebut sehingga tidak terbentuk nilai-nilai, prinsip dasar dan aturan yang dapat mengarahkan perilaku kearah tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. Terjadi kelambanan dalam perubahan perilaku yang mendukung keberadaan, pertumbuhan, dan perkembangan organisasi.

II.       Arti Penting dan Peranan Budaya Organisasi

            Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya nementukan batas-batas normatif perilaku angoota organisasi.

            Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya.

Sepuluh karakteristik yang menggambarkan esensi budaya organisasi, menurut Dharma, 2004: 1) Identitas anggota, dimana karyawan lebihmengidentifikasi organisasi secara menyeluruh; 2) penekanaan kelompok, dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu; 3) Fokus orang, dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan oleh karyawan dalam organisasi; 4) penyatuan unit, dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terkoordinasi atau bebas; 5) pengendalian, dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan karyawan; 6) toleransi resiko, dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko; 7) kriteria ganjaran, dimana ganjaran seperti peringatan, pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja karyawan dari pada senioritas, favoritisme atau faktor non-kinerja lainnya; toleransi konflik, dimana karyawan didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka; 9) orientasi sarana tujuan, dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut; 10) fokus pada sistem terbuka, dimana organisasi memonitor dan merespons perubahan dalam lingkungan eksternal.

            Gambaran karateristik tersebut akan memberikan gambaran mengenai budaya yang dianut. Gambaran ini menjadi landasan untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan nilai-nilai dan norma yang dianut organisasi.

III.    Tingkatan budaya organisasi

            Pada tingkatan teratas, budaya organisasi akan terwujud sebagai fenomena yang dapat dilihat, didengar dan dirasakan ketika seseorang/individu berinteraksi dengan suatu organisasi. Dalam hal ini budaya organisasi relatof lebih mudah diidentifikasi dan didefinisikan. Lewis (1992) seperti dikutip Jalal, 2000 mengelompokkan budaya organisasi pada empat tingkatan:

1)      Simbol-simbol, terdiri dari logo, slogan, upacara-upacara, cerita-cerita yang sering disampaikan orang-orang dalam organisasi tersebut, cara kerja sehari-hari, pemegang kekuasaan dan kriteria yang dipakai untuk menyingkirkan, mengangkat, dan menghargai anggotanya.

2)      Proses, merupakan metode organisasi untuk melaksanakan tugasnya, seperti, jalur pertanggungjawaban, desain pekerjaan, strategi manajemen dalam mengambil keputusan, jalur komunikasi resmi, dan peraturan-peraturan tentang pertemuan.

3)      Format, merupakan benda-benda yang bisa langsung diobservasi, seperti desain bangunan, tata letak ruang, furnitur, dokumen-dokumen resmi,  dan pidato-pidato.

4)      Perilaku, merupakan manifes simbol-simbol, proses dan format yang ada di organisasi. Dengan demikian ada kemungkinan perilaku yang tidak ada kaitannya dengan budaya organisasi.

Sedangkan nilai-nilai utama dari budaya organisasi terdiri dari kepercayaan (beliefs) dan nilai-nilai (values). Kepercayaan merupakan asumsi yang dipercayai sebagai anggota organisasi, tentang peran organisasi itu sendiri dalam lingkungannya, dan peran anggota organisasi dalam organisasi. Sementara Rokeach dalam Lewis (1968) menyatakan nilai-nilai (values) merupakan kepercayaan anggota organisasi tentang hal-hal yang sangat bernilai untuk dimiliki atau dilakukan, atau perilaku yang harus dilakukan, atau tidak dilakukan, atau hal-hal yang perlu dicapai atau tidak dicapai. Bagan: Budaya Organisasi (Lewis, 1992 dalam Jalal, 2000), sebagai berikut:

IV.     Budaya sebagai alat kontrol

            Bisa dikatakan bahwa organisasi tidak akan bias berjalan denganbaik jika organisasi tersebut tidak mempunyai sistem pengendalian yang memadai. Tanpa system pengendalian yang memadai, aktivitas-aktivitas organisasi berjalan sendiri-sendiri tanpa ada yang mengarahkan dan mengkoordinasikannya. Dengan demikian juga efisiensi dan efektivitas organisasi sangat bergantung pada berfungsi tidaknya sistempengendalian tersebut. Pengertian sistem pengendalian Legare, 1998 dalam Sobirin, 2007 adalah pengetahuan yang menyatakan bahwa seseorang yang mengetahui dan peduli, mau memberi perhatian terhadap apa yang kita kerjakan dan mau memberitahukannya manakala terjadi penyimpangan.

            Model pengendalian seperti ini menggunakan asumsi bahwa sistem pengendalian bisa berjalan dengan baik jika orang yang dimonitor menyadari bahwa pimpinannya atau siapa saja yang berwenang memberi perhatian terhadap apa yang dikerjakan bawahannya dan atasan akan melakukan teguran manakala terjadi penyimpangan terhadap yang dilakukan bawahannya. Dala praktik, sistempengendalian formal biasanya didesain untuk mengukur kinerja berupa outcome atau perilaku orang-orang yang terlibat dalam proses aktivitas.  

Didalam budaya organisasi yang baik hendaknya diterapkan sistem pengendalian yang biasa disebut social control system. Sistem pengendalian ini tidak  terlalu banyak melibatkan orang lain untuk memonitor apa saja yang dilakukan oleh seseorang tetapi yang terlibat langsung dalam pengendalian adalah orang yang bersangkutan melalui komitmen dan kesepakatan dengan orang-orang sekitar berkaitan dengan sikap danperilaku yang dianggap memadai. Disinilah budaya organisasi memainkan perannya dalam menciptakan social control system.

V.        Peran pemimpin dalam budaya organisasi

            Ada kelompok yang beranggapan bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang perlu di-manage. Dalam hal ini budaya organisasi dapat dapat diubah, walaupun harus disadari bahwa perubahan budaya bukan pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. (Dharma, 2004).  Peran pimpinan dalam organisasi memantau sejauh mana budaya organisasi masih dapat berfungsi atau perlu dilakukan perubahan. Upaya ini penting untuk dilakukan karena tujuan membangun budaya organisasi bukan sekedar membedakan budayanya dengan budaya organisasi lain, juga bukan sekedar budaya yang dimiliki lemah atau kuat, tetapi lebih bertujuan agar dengan budaya yang dimiliki mampu membawa organisasi pada kinerja yang lebih baik. Oleh sebab itu manakala budaya organisasi tidak berfungsi dengan baik maka pihak manajemen harus segera turun tangan untuk mengatasi persoalan tersebut.

            Pimpinan dituntut kemampuannya untuk menerjemahkan perubahan dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi, menjadi nilai-nilai utama bagi anggotanya. Upaya ini dapat dilakukan melalui artefak organisasi seperti sistem-sistem SDM dan oprasional, struktur organisasi, bahkan desain bangunan dan tata ruang kantor (Jalal, 2000). Proses perubahan ini akan sukses apabila pimpinan mampu melakukan perubahan secara terencana, sehingga semua anggota mendapatkan kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan perubahan.

Sementara itu Thusman dan O’Reilly dalam Dharma, 2004 mengajukan enam langkah dalam menelaah secara terus menerus budaya sebuah organisasi:

1)      Lakukan identifikasi terhadap tantangan strategi untuk masa yang akan datang. Langkah ini dimaksudkan untuk memproyeksikan di masa depan yang seharusnya diterapkan oleh sebuah organisasi. Strategi di masa depan boleh jadi berbeda dengan strategi yang diterapkan sekarang karena lingkungan eksternal yang selalu berubah.

2)      Kaitkan strategi untuk menghadapi tantangan masa datang tersebut dengan tugas-tugas pokok yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan tugas-tugas penting yang harus dijalankan demi suksesnya strategi tersebut.

3)      Lakukan identifikasi terhadap norma dan tata nilai yang diyakini dapat membantu menyelesaikan tugas-tugas pokok diatas. Tugas-tugas penting pada point 2 boleh jadi menuntut perubahan norma perilaku dan tata nilai baru. Oleh karena itu pada tahap ini perlu ditegaskan norma perilaku dan tat nilai baru seperti apa yang diperlukan di masa datang.

4)      Lakukan diagnosis terhadap norma-norma organisasi yang mencerminkan budaya berjalan. Diagnosis terhadap norma perilaku dan tata nilai berjalan dimaksudkan untuk mengetahui secara pasti apakah norma perilaku dan tata nilai masih cocok untuk kondisi masa datang.

5)      Lakukan identifikasi apakah terjadi kesenjangan antara norma yang dibutuhkan dengan norma  berjalan. Boleh jadi norma perilaku dan tata nilai berjalan tidak lagi cocok untuk masa datang. Oleh karena itu tahapan ini dimaksudkan untuk meminimalisasi sejauh mungkin kesenjangan antara budaya berjalan dengan budaya yang diperlukan untuk masa datang.

6)      Putuskan untuk melakukan tindakan untuk menutup kesenjangan tersebut. Langkah terakhir adalah mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya kesenjangan antara budaya berjalan dan budaya di masa datang sehingga perusahaan bisa melakukan tindakan antisipatif dan korektif.

            Penelaahan budaya suatu organisasi ini perlu dilakukan oleh pimpinan secara periodikal karena lingkungan selalu berubah, yang diartikan pula bahwa budaya organisasi dalam batas-batas tertentu harus bisa menyesuaikan diri. Penelaahan ini tentu saja melibatkan semua yang terlibat dalam  organisasi (stakeholder).

            Proses kreasi dan manajemen budaya secara dinamis merupakan esensi kepemimpinan dan pada gilirannya merupakan bukti nyata bahwa kepemimpinan dan budaya merupakan dua sisi dari satu mata uang. Budaya bermula dari pemimpin yang nenanamkan nilai-nilai dan asumsi yang dianut ke dalam kelompoknya. Jika suatu organisasi sukses dan asumsi-asumsi yang dibuat dapat diterima oleh anggotanya, maka organisasi  tersebut memiliki budaya yang dapat diperkenalkan kepada anggota baru mengenai bentuk kepemimpinan yang dapat diterima.

           

VI.     Penutup

Perubahan budaya organisasi tidak bisa dilakukan secara serampangan. Ada hal-hal penting  yang harus dipertimbangkan, agar proses perubahan tersebut berjalan sesuai rencana. Pimpinan dituntut kemampuannya untuk menerjemahkan perubahan dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi, menjadi nilai-nilai utama bagi anggotanya.

            Penelaahan budaya suatu organisasi ini perlu dilakukan oleh pimpinan secara periodikal karena lingkungan selalu berubah, yang diartikan pula bahwa budaya organisasi dalam batas-batas tertentu harus bisa menyesuaikan diri. Penelaahan ini tentu saja melibatkan semua yang terlibat dalam  organisasi (stakeholder).

            Keterlibatan dalam membangun dan mengembangan organisasi, merumuskan nilai-nilai dan sistem sebagai basis budaya yang kuat, serta merumuskan arah jangka panjang organisasi.

VII.  Daftar Pustaka

Dharma, Surya dan Haedar Akib. (2004). Budaya organisasi kreatif: mencermati budaya

organisasi sebagai faktor determinan kreativitas. Usahawan, Vol. 33 (03) Maret:

22-28.

Griffin. Communication theory.

Jalal, Octa Melia. (2000). Budaya organisasi sebagai konsep strategi perubahan.

Manajemen, Juli: 26-28.

Munandar, A.S. (2002). Antara budaya organisasi, budaya ligkungan, dan

produktivitas. Manajemen, Februari: 48-50.

Sobirin, Achmad. (2007). Budaya organisasi: pengertian, makna dan aplikasinya dalam

kehidupan organisasi. Yogyakarta: STI YKPN.