Perubahan DAlam Diri Individu dan Organisasi

PERUBAHAN DALAM DIRI INDIVIDU DAN ORGANISASI

Perubahan Organisasi

            “Hanya ada satu yang tidak berubah di dunia ini, yaitu perubahan itu sendiri”. Ada banyak kondisi yang menuntut perubahan organisasi, yaitu antara lain kondisi angkatan kerja (lebih terdidik, lebih banyak tuntutan), teknologi (lebih canggih, lebih cepat, lebih inovatif), ekonomi (persaingan pasar global, krisis ekonomi global), sosial (tuntutan lingkungan yang sehat, standard kelayakan hidup, usia pernikahan dan perceraian yang meningkat) dan politik (kebijakan-kebijakan politis yang terkit dengan organisasi, mis. standard upah, undang-undang HAM, dsb.). Kondisi-kondisi tersebut menuntut organisasi untuk berubah jika ingin tetap eksis dan berkembang.

            Ada dua macam perubaham dalam organisasi. Pertama dalah perubahan yang linier dan berkesinambungan, yaitu perubahan yang teratur (karena pertimbangan intra / dalam organisasi) tanpa perubahan yang mendasar / radikal berdasarkan pertimbangan kondisi ekstra / di luar organisasi. Misalnya perubahan karena memang sudah waktunya pergantian pimpinan, sehingga perlu promosi jabatan. Jika perubahan ekstra lebih cepat daripada intra, maka organisasi dengan perubahan yang hanya linier akan mengalami ketinggalan. Maka diperlukan macam perubahan yang kedua yaitu perubahan multidimensional atau multistrata, sifatnya tidak berkesinambungan (dapat terjadi pelompatan) dan lebih radikal / mendasar, karena pertimbangan kondisi ekstra / di luar organisasi. Perubahan yang mendasar dapat meliputi perubahan tujuan / visi organisasi, perubahan iklim dan budaya organisasi, perubahan struktur dan sistem organisasi.

            Perubahan yang radikal memerlukan agen perubahan yaitu orang yang bertindak sebagai katalis / penghantar dan pemikul tanggungjawab dalam mengelola kegiatan perubahan. Agen perubahan tersebut dapat berupa manager, non-manager / karyawan atau bahkan konsultan luar. Namun yang lebih lazim dan efektif sebagai agen perubahan adalah top manager atau eksekutif senior.

Penghambat Perubahan

Faktor-faktor Penghambat Perubahan Individu

1. Kebiasaan, merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita, karena kita merasa nyaman dengan tingkah laku tsb. Perubahan dapat menggoncang rasa nyaman.
2. Keamanan, misalnya mengubah cara kerja padat karya ke padat modal dapat memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai karena kuatir dapat di PHK.
3. Ekonomi, berkaitan dengan pendapatan misalnya pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur, atau ketentuan target penjualan yang baru memunculkan kekuatiran tidak dapat terpenuhi sehingga mengurangi bonus / insentif.
4. Ketidakpastian. Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya sehingga ketidakpastian dan keragu-raguan. Ketidakpastian akan semakin mengganggu ketika prosesnya (prosedur dan keahlian-keahlian baru yang harus dikuasai) juga belum jelas.
5. Paradigma lama. Kurangnya informasi atau sengaja menolak / mengabaikan informasi-informasi yang baru, membuat seseorang tetap ”memelihara” paradigmanya yang lama. Misalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Faktor-faktor Penghambat Perubahan Organisasional

1.        Intertia / Kelembaman struktural.  Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasilkan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

2.        Fokus terbatas terhadap perubahan, yaitu perubahan yang hanya memfokuskan pada sub-sistem tertentu, sehingga akibatnya akan dibatalkan oleh sub-sistem yang lain. Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

3.        Insertia / kelembaman kelompok, yaitu penolakan akibat ada kelompok-kelompok dalam organisasi, khususnya kelompok formal, yang normanya bertentangan dengan perubahan yang akan dilaksanakan. Walaupun individu mau mengubah perilakunya namun norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Misalnya sebagai anggota serikat pekerja. Walaupun sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

4.        Ancaman terhadap keluasan informasi. Terkadang sistem / budaya yang lama sengaja membatasi informasi yang masuk ke organisasi untuk menjaga kondusivitas, sedangkan perubahan dapat membuka akses informasi yang lebih luas, sehingga dikuatirkan dapat merusak suasana yang sudah kondusif.

5.        Status quo kekuasaan, yaitu kkekuatiran akan terjadi perubahan kekuasaan akibat perubahan sistem, dsb., Biasanya yang kuatir adalah para midle manager / supervisor.

6.        Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang ada, yaitu kuatir akan terjadi pengurangan sumber daya, baik anggaran atau SDM, akibat perubahan. Misalnya penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar, dan juga pembelian sejumlah computer dapat mengurangi jatah anggaran pada pos lain.

Cara Mengatasi Penghambat Perubahan :

Dari yang paling dianjurkan (prioritas pertama) sampai yang paling tidak dianjurkan, kecuali kondisi sangat memaksa :

1.           Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. Jika pada dasarnya hubungan atasan-bawahan sudah didasari kepercayaan dan kredibilitas timbal-balik, maka cara ini dapat berjalan dengan efektif. Oleh karena itu pembinaan hubungan atasan-bawahan sejak awal harus dilakukan secara intensif, jangan hanya kalau mau ada perubahan saja.

2.           Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan. Individu-individu akan sukar untuk menolak suatu keputusan perubahan, kalau mereka juga berpartsipasi dalam keputusan tersebut.

3.           Fasilitasi dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, berikan fasilitas-fasilitas dab pelatihan-pelatihan yang membantu mereka dalam mengatasi kekuatiran terhadap perubahan. Mis. memberikan training-2, konseling, sarana-prasarana yang diperlukan, dsb. Hal ini memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4.           Perundingan / Negosiasi. Melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif atau imbalan yang bisa memenuhi keinginan mereka. Waspadalah, jangan sampai kelompok tersebut melakukan pemerasan.

5.           Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi yaitu hanya memberikan informasi-informasi yang menyenangkan dengan dilebih-lebihkan (memunculkan rumor yang sudah dimanilpulasi) dan menuntupi informasi yang dapat memunculkan kekuatiran. Kooptasi adalah mendekati tokoh-tokoh penentang untuk mendapat dukungan dengan cara memberikan kedudukan “penting” kepada pimpinan penentang perubahan. Waspadalah, jika ketahuan “memanipulasi” akan menurunkan kredibilitas organisasi dan menghancurkan perubahan.

Pemaksaan. Merupakan alternatif paling akhir dan kurang dianjurkan, yaitu dengan memberikan ancaman-ancaman dan hukuman-hukuman kepada pihak-pihak yang menentang. Waspadalah, hal ini dapat menimbulkan efek negatif terhadap organisasi jika tidak dapat membuktikan efektivitasnya.

Manajemen Perubahan

MANAJEMEN PERUBAHAN

Hasan Mustafa, 2001

      Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi”, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change.[1] Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.  Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

     

Masalah dalam perubahan

       Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.

     Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Mengapa perubahan ditolak ?

     Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.[2]

Resistensi Individual

Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.

KEBIASAAN . Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.

RASA AMAN

Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.

FAKTOR EKONOMI

Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.

TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI

Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

PERSEPSI

Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

   

   Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.

INERSIA STRUKTURAL

Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.

FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS

Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.

INERSIA KELOMPOK KERJA

Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.

ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN

Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.

ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN.

Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.

ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA

Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan[3]

1.     Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2.     Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan

3.     Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4.     Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5.     Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

6.     Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent [4].  Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.

           Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang  merasa kurang nyaman.

Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

---

[1] Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, 1994

[2] Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, Concepts, Controversies, and Application, 1991

[3] L. Coch dan J.R.P.French, Jr. “Overcoming Resistance to Change”, 1948

[4] Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951